Claudia y el Poder del Talento: lo que el Gerente general y Operaciones no quisieron ver

Claudia llevaba casi dos décadas de experiencia en Recursos Humanos, pero la situación que enfrentaba ahora la desafiaba de manera distinta. Como Chief Human Resources Officer de una empresa de servicios con presencia nacional, había aprendido a manejar renuncias, conflictos y reorganizaciones, pero nunca había visto cómo problemas tan localizados podían generar una fuga de clientes y pérdidas económicas directas.

El conflicto se concentraba en dos sucursales clave: La Reina y Providencia. Allí, dos supervisoras jóvenes, con apenas ocho meses de experiencia laboral en posiciones de liderazgo, habían recibido por primera vez un cargo de responsabilidad. Para ellas, la nueva posición parecía otorgarles un estatus de superioridad que se reflejaba en su trato diario. Eran arbitrarias, quejumbrosas y no se comunicaban efectivamente con sus equipos. Los trabajadores se sentían constantemente estresados, desmotivados y poco escuchados. La frustración se traducía en errores, retrabajo y una atención al cliente deficiente: respuestas incompletas, puertas cerradas a solicitudes, críticas abiertas durante visitas y, en algunos casos, trato discriminatorio.

Lo que agravaba la situación era que estas sucursales tenían vínculos personales y profesionales con otras ciudades —Lo Barnechea, Viña del Mar, Antofagasta y La Serena— y comenzaron a compartir sus experiencias negativas. El boca a boca generó que clientes fieles buscaran alternativas en empresas más pequeñas, que si bien tenían menor cobertura, destacaban por su atención cercana, humana y resolutiva.

Al percatarse de la magnitud del problema, Claudia no dudó en tomar acción. Se comunicó de inmediato con el área de Operaciones y con Gerencia General, poniendo en evidencia la situación, los riesgos de fuga de clientes y los problemas de clima laboral. Sin embargo, no obtuvo respuesta: para ellos, las personas parecían solo un número, algo que no generaba urgencia ni relevancia. El malestar crecía, los equipos continuaban frustrados y los clientes seguían recibiendo un servicio deficiente.

Lamentablemente, tuvo que llegar un evento crítico para que la empresa reaccionara: una demanda colectiva presentada ante el SERNAC por clientes afectados. El caso explotó en redes sociales y apareció en televisión, dejando la marca expuesta y dañada ante la opinión pública. La percepción de la empresa en la sociedad se vio alterada: clientes y colaboradores cuestionaban su cultura, ética y preocupación por las personas.

Solo entonces la compañía comprendió la magnitud de la situación. Se dieron cuenta de que las personas debían estar en el centro, y que Recursos Humanos no era un área de soporte administrativo, sino estratégica, capaz de proteger la reputación y asegurar la sostenibilidad del negocio. Claudia lideró la intervención: mapeó competencias, implementó planes de capacitación para supervisores, reforzó la comunicación y la cultura de feedback, y puso en marcha protocolos para asegurar que cada cliente y cada trabajador fueran escuchados y valorados.

El impacto fue evidente. La moral de los equipos mejoró, los clientes percibieron cambios reales y la reputación comenzó a recuperarse. Claudia demostró que cuando Recursos Humanos actúa estratégicamente, cada interacción interna y externa se convierte en una oportunidad de generar valor para el negocio. La experiencia dejó una lección clara: ignorar el factor humano puede costar millones, mientras que poner a las personas en el centro fortalece la fidelidad, la productividad y la sostenibilidad de la empresa.

Como dice Pilar Sordo, "Bienvenido dolor"